物联网的死敌产品所有者

物联的死敌：产品所有者

我们知道，物联(IoT)将会无比庞大：作为员工和消费者，我们将会基于更精确的数据来做出决定；作为管理者，我们将会有新的工具来帮助我们在工作中减少浪费和低效率的环节。但是，要把这个备受期待的未来变成现实，我们就必须探索过程中财务收支合理化、战略合作以及平台复杂性将会如何影响物联的死敌：产品所有者。

财务收支合理化

过去的产品发布流程是以门径管理系统(stage-gate)为导向的产品开发，其中 ROI(投入产出比)和利润计算是决策的重要指导指标。在这一传统模式下，物联设备并没有比其他潜在投资更有特别的吸引力。物联设备的成本飙升并不仅仅是因为装备了嵌入式传感器，而是现有的产品经常会需要引入新的工业设计和产品线更新才能实现物联所要求的控制力和连通性。例如，惠而浦公司预计，往洗碗机等设备中添加智能模块，可能会为每台机器增加 5 美元的成本。再加上软件开发的运营和资本支出，企业的首席财务官将会震惊于这个前所未有的长期投资，以及其回收预期。

在《哈佛商业评论》的一篇文章中，克里斯坦森阐述了 资本主义的困境 ：过分信赖财务指标反而将会在很大程度上阻碍投资回报增长的速度。因此在物联领域，管理人员应该从一个生态系统的角度来确定价值创造的机会。当飞利浦创建其色相照明系统时，它很可能并没有单独用销售利润率来衡量这一投资的价值。更有可能的是，它让忙碌的开发团队启动了 190 个应用程序平台来记录各种数据。所有的商品、服务、金钱和数据流动都必须被长期评估，而对回报的预估则要将包含在生态系统中所有的潜在机会全部计算在内。通过这些技术，物联值得投资的真正商业价值才会随着时间的推移会被逐渐认知、实现并衡量。

战略合作

来自物联设备的直接收入很少，企业往往还需要给予这些产品线额外的补贴。但基于潜在顾客开发流程和数据货币化，物联产品与其他的合作能够产生更丰富的收入想象空间。毫无疑问，这需要凭借企业家精神来建立正确的合作伙伴关系。Nest 正在与奔驰、卓棒(Jawbone)和惠而浦展开战略性合作，这种类型的业务发展需要不断的尝试和谈判沟通。典型的产品所有者通常会表示他们没有时间和专业知识去开发这些 B2B 合作伙伴。

但这并不是借口，产品所有者需要重新重视业务开发的角色，并利用同一生态系统的视角来识别机会，创建关键的合作关系。他们应该从初创企业雇佣那些懂得如何发展创新关系的员工，他们必须冒着透明化的风险，推开企业大门，和市场推广合作伙伴们一起致力于产品开发，共同增强捕捉价值的能力。产品所有者必须勇敢走出自己的舒适区。

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