评论华为轮值CEO制度非长久之计

华为轮值CEO的本质，不是通常意义上公司治理模式的选择，而是特殊环境下，一种CEO接班人的制度安排。

4月2 日，在华为公布的2011年财报中，任正非首次明确系统地对华为CEO轮值制度进行了表述，这也是该制度首次被写入公司财报。

2004年，华为创建了EMT(Executive Management Team)这一集体决策机制，并开始由八位管理层轮流担任EMT主席，每人轮值半年。2011年底，华为又开始执行在董事会领导下的CEO轮值制度。

针对这一制度，反对者与支持者旗鼓相当。

轮转的缘由

轮值CEO制，在全球公司的治理模式中也难得一见，任正非心中未必就有明确的答案。

时针拨回到十年前，华为2002年的销售收入达到160亿，员工数量也已经突破2万，但任正非的个人作用依然强大，华为延续着高度集权的管理模式，任正非身兼事实董事长和CEO，所有战略与经营重大决策基本上都是任正非一个人说了算，即便有明确的董事会章程和经营决策的EMT会议规程，也往往是形式大于内容，表决的时候，与任正非一致自然通过，与任正非不一致的话，以任正非的意见为准。1998年定稿的《华为基本法》第5 条中 决策的原则是，从贤不从众 的表述尤其耐人寻味，高管心里清楚：贤者，任正非也。在讨论华为是否进入小灵通市场时，几乎所有高管都建议以委托代工方式快速介入，理由也相当充分，小灵通虽然是典型的机会市场，生命周期有限，但如果华为自动放弃的话，会让UT和中兴这两大竞争对手轻而易举地赚个盆满钵满，它们在强化与中国电信客户关系的同时，通过加大产品开发的投入将缩小与华为在 G等核心产品上的差距。但提案却屡次被任正非否决。两年之后任正非自己醒悟过来，才抓住了小灵通生命周期中的尾巴。

也正是2002年，华为出现了历史上第一次负增长，外部环境因素非常清楚，但内部原因则与权系一身的高风险决策模式直接相关。当年对国内市场的预测，高层集体与任正非产生了重大分歧，而后来的事实证明：任正非犯了经验主义、主观主义的错误，对市场盲目乐观，最终导致公司销售目标不断大幅下调，员工士气极其低落。随着华为国际化的规模扩张和全球市场地位的提升，战略能见度变得越来越低，依靠领导者个人能力判断中国市场尚且失准，预测国际市场更是难上加难。

于是任正非开始意识到：效率很高但风险巨大的个人决策模式必须改变，否则将危及公司的生命安全。与此同时，接班人问题也无法回避地摆在了58岁的任正非面前。当时华为的高管团队，已经形成了依赖 英明领袖 的惯性思维，将 毛主席挥手我前进 作为基本方针，很少思考战略方向的选择与战略机会的把握，只扮演坚定不移的执行者角色。华为超强的执行力有目共睹，但管理者一旦离开华为出去创业，则面临九死一生的风险。事实证明，一人决策、万人执行的高度集权模式，是一把锋利无比的双刃剑。任正非清楚：从个人英雄向民主集中制决策模式的成功变革，离不开兼具战略思维与执行力的接班人梯队。

轮转的方式

任正非具有超强的学习和纠错能力。在确定决策模式转变与领导人培养二者合一的目标之后，接下来就是确定方案并执行。

为了规避风险，华为采取的是逐步放权、稳步培养的渐进模式，2004年开始，先从COO首席运营官开始轮，涉及战略性的重大决策，依然由CEO任正非或其代理人孙亚芳董事长负责，而将运营管理的决策交由COO负责，华为当时1+6人的EMT(执行管理团队)中，任正非之外的其他六名EMT成员轮流担任COO，任正非负责把守最后一道关隘，同时充当了扶上马、送一程的教练角色。经过七八年的试验，在轮值COO制度成熟之后，从2011年开始实行目前的轮值CEO制，任正非也逐渐开始脱离管理团队，专注于董事会层面的决策管理和CEO教练。其目的就是通过这种 在岗培养+在岗选拔 的方式，为 后任正非时代 做准备。目前，华为采取的是 能进能出 的候选人机制，任何人都不可能是轮值CEO的钦定人选，董事会制定相关轮值制度，并根据明确的任职资格标准对CEO候选人(EMT成员)进行评估选拔，定期对其履职情况进行考核评价，并根据评价结果进行人事调整。

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