亏损背后是管理中兴收权销售

1月28日消息，20日，中兴发布2012年亏损预警，预计全年归属于上市公司股东的净利润同比下降221. 5%-240.77%，亏损为25亿元至29亿元。

但我们已经度过了最艰难的时期 ，中兴通讯一位中层管理人员说。他所在的销售体系已经在去年年底完成了结构调整， 大大增加了客户端的话语权 。

这次架构调整比去年四月时的变化更加彻底，当时是将部分研发以方案经营部的形式并入销售体系，如今彻底取消体系概念，以总部-事业部-代表处的扁平化架构，让所有资源听从一线销售调配。

国金证券分析师陈运红认为，这表明中兴意识到业绩亏损实质是由于管理水平没能匹配规模发展的步伐导致，表现在目标考核、产品定价、项目进程管理等方面机制不合理。

中兴在预亏公告中称，将持续进行结构优化，提高效率，最核心的就是以销售为中心的扁平化改革。陈运红认为，管理框架的重构效果直接决定了未来几年公司可持续发展空间。

收权销售

在以往的架构中，中兴的研发、市场营销和销售三大体系构成了关系最密切的经营链条，但由于相对独立的运作架构，在实际运行中的摩擦系数越来越大。

研发体系中的产品线总经理有很大的权力，他可以决定做什么产品，怎么做，包括定价、销售策略等，而一线销售的实际需求只是一种建议，导致很多突发性的需求得不到响应。 一位中兴内部人士说。

在销售顺利外部环境不错的时候，这种研发为重的矛盾还不激烈，但如果遭遇销售不利竞争激烈的恶劣市场环境，这种矛盾就会越来越突出，销售感受的掣肘会非常强烈。

比如说客户向销售提要求，尽快修改一款正在洽谈合同的产品的某项性能，但产品线很可能会认为与其节奏冲突而不能满足，或者销售希望价格能调整到一个水平，但产品线却认为会伤害利润不同意，也有时候销售已经谈好一个利润丰厚的意向性价格，而产品线急于清库主动给客户一个更低的价格，造成销售的被动。

这种结构在过去十年没有显示出太激烈的影响，但在当前形势下，中兴选择了天平向销售的倾斜。在预亏公告中，中兴称将取消体系概念，事业部直接对接各销售代表处，取消产品线，归入各销售营中。

负责国内市场的中兴三营一位中层人员表示，现在决定产品的销售策略和价格时，将由研发和销售组成的 -4人小组来共同决定，而其中又以销售人员的意见为重，大大提高了销售的针对性和灵活度。

中兴同时进行了高级副总裁一级的高管层调整。原先负责整个研发体系的执行副总裁谢大雄卸任，据称将进入监事会，而原先负责物流体系的田文果执行副总裁将负责整个全球市场的销售。

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